Développer son agilité, c’est basculer son organisation à 90° !

 In Agilité

 

DONNER LE LEADERSHIP AUX EQUIPES

L’organisation hiérarchique s’organise classiquement autour de grandes directions métiers. Chaque direction est détentrices de compétences spécifiques, et porteuse d’une stratégie métier et de missions spécifiques.

Basculer dans un fonctionnement agile, revient à laisser le leadership à une nouvelle organisation par tribus / squads, disposant d’une forte autonomie opérationnelle et parfaitement alignées avec la stratégie de l’entreprise.

Cette dernière :

  • Donne le Sens,
  • Porte les objectifs de la performance,
  • Aligne et fédère les équipes autour d’un dessein partagé,
  • Crée l’émulation collective pour obtenir des résultats exceptionnels,
  • Permet la projection vers le futur.

Nous reviendrons plus en détail sur l’organisation des tribus et des squads dans un autre article.

 

Si la nouvelle organisation par tribus/squads doit favoriser l’autonomie, elle ne doit pas, pour autant, conduire à :

  • L’indépendance. Auquel cas, les tribus deviennent des clans, créent de nouvelles tensions et silos ; la cohésion d’ensemble de l’entreprise n’a alors plus de sens.
  • L’affaiblissement des compétences et savoir-faire métiers, par un isolement des ressources. A terme, la motricité des équipes s’effondre : une grande autonomie nécessite de grandes compétences… 😉

 

RENFORCER LA TRANSVERSALITE

L’organisation hiérarchique (sur laquelle s’appuyait « la verticalité de l’entreprise ») devient garante de « l’horizontalité / transversalité ». Elle bascule ainsi à 90° pour se refocaliser sur la dimension managériale.

Elle conserve un rôle hiérarchique « régalien », notamment vis à vis de la gestion des Ressources Humaines. Je me souviens qu’une des premières questions qui nous a été posée après la présentation du modèle opérationnel agile a été « Mais qui valide mes congés maintenant ? ». Et oui ! Ce sont les questions les plus simples qui permettent bien souvent d’avancer.

Nous avons acté très rapidement ce choix. En effet, cela permet de faciliter le changement, en assurant une certaine continuité entre un modèle organisationnel connu de tous et un nouveau modèle agile en cours de structuration.

 

Elle adopte une posture de « servent leadership », au service du développement du métier et des équipes.

  • Elle révèle et développe le potentiel individuel et collectif de ses équipes.
  • Elle crée et entretien une dynamique positive et constructive.
  • Elle veille au développement du métier, en étant moteur dans l’évolution des pratiques et porteur d’innovation.
  • Elle catalyse les initiatives autour de ses domaines de compétence.
  • Elle crée les conditions nécessaires à la transmission des savoirs et savoir-faire, au partage d’expérience, à l’apprentissage…

Elle porte l’excellence métier et est garante de la qualité opérationnelle délivrée. La transversalité faisant de chacun, un « ambassadeur » de son métier auprès de sa squad, l’exigence porte aussi bien sur :

  • La représentation : attitudes, comportements, …
  • La qualité technique : savoir-faire, expérience, qualité de production, …
  • La capacité de rayonnement / influence : apport et prise en compte du point de vue métier/technique, …

L’ambition est élevée !

Enfin, elle est un acteur fédérateur. Elle facilite les connections entre tribus, en favorisant les échanges transverses et l’intérêt collectif.

 

METTRE EN OEUVRE CETTE TRANSITION N’EST TOUTEFOIS PAS EVIDENT !

La répartition des responsabilités entre « verticalité » et « horizontalité » n’est pas toujours évidente et dépend souvent des enjeux à adresser avec la mise en œuvre de l’agilité, des pratiques et de la culture d’entreprise.

L’expérience de Spotify met en avant les notions de « Guild » et de « Chapter »… Cela leur convient bien, et semble fonctionner … Est ce qu’elles sont directement transposables dans une autre organisation, ce n’est pas une certitude !

Certains principes et formats d’animation, nous ont été utiles pour démarrer et imaginer nos propres modèles. Toutefois la réflexion s’est rapidement élargie :

  • Aux enjeux d’évolution souhaités par rapport à certains fonctionnements actuels,
  • Aux réflexion sur la tactique de transformation de l’organisation,
  • Aux éléments de valeurs / culture que l’on souhaitait préserver.

 

Finalement, nous n’avons implémenté ni « Guild » ni « Chapter » mais une organisation propre à l’histoire de l’entreprise, à son ambition, et ses besoins du moment.

 

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