Renforcer l’agilité de son organisation devient nécessaire pour saisir ces opportunités. C’est aussi une formidable opportunité de répondre aux aspirations des nouvelles générations en renforçant le pilotage par le Sens, l’autonomie au sein de l’organisation et l’opportunité d’expérimenter et d’apprendre.
COMMENT GRANDIR ET DÉVELOPPER SON AGILITÉ ?
C’est la question à laquelle nous avons été confrontée en accompagnant certains de nos clients.
Quand on est une start-up, les relations sont généralement fluides et la taille du groupe permet d’être « naturellement » agile.
En grandissant, cette agilité des débuts se réduit progressivement avec, les besoins de se structurer, de se professionnaliser et de renforcer le pilotage des activités…
John Kotter explique bien ce phénomène dans son livre « Accelerate ». Pour en savoir plus, n’hésitez pas à regarder sa vidéo de 5 min (https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI).
Un levier pour retrouver de l’agilité est de maintenir ou faire émerger un double modèle opérationnel : au modèle hiérarchique traditionnel (vertical), s’ajoute un modèle opérationel transverse « en réseau » permettant des prises de décision accélérée, une meilleure diffusion de l’information et une coordination simplifiée des initiatives (horizontal).
Ces deux fonctionnements, s’ils sont bien combinés, permettent de tirer le meilleur des deux mondes. Il constitue un bon point de départ pour développer son agilité. Si les motivations peuvent être différentes, l’approche reste proche pour :
– une start-up agile, en train de scaler et qui cherche à se structurer sans perdre sa vélocité
– un grand groupe en quête d’une nouvelle jeunesse et d’un dynamisme revitalisé.
QUELLES SONT LES CONDITIONS NÉCESSAIRES À LA MISE EN PLACE D’UN TEL FONCTIONNEMENT ?
De notre retour d’expérience, 3 essentiels 🙂
1/ ENGAGER LES ÉQUIPES PAR LE SENS ET EXPLICITER LES OBJECTIFS DU MODÈLE OPÉRATIONNEL POUR FAVORISER L’AUTONOMIE.
Un discours clair et fédérateur sur le contexte du changement (pourquoi ?) et les raisons de l’engager aujourd’hui est un prérequis pour donner du SENS aux équipes et leur permettre de s’ENGAGER.
2/ S’APPUYER SUR LA CULTURE ET LES VALEURS POUR FAVORISER LES COMPORTEMENTS ET ATTITUDES NÉCESSAIRES À L’AGILITÉ.
Il n’y a pas de recette préétablie unique. Il existe des frameworks / grilles de lecture plus ou moins adaptés … mais l’essentiel est de construire sa propre « Secret Sauce », emprunte de l’histoire et de la culture de l’entreprise.
Imposer des procédures ou méthodes aura l’effet inverse à celui recherché.
« Culture eats Process for breakfast ».
3/ DÉVELOPPER LA PLASTICITE DE SON ORGANISATION NÉCESSAIRE POUR ITÉRER SUR LA MISE EN PLACE DU MODÈLE OPÉRATIONNEL ET PERMETTRE L’APPRENTISSAGE / AMÉLIORATION CONTINUE
Être agile, ce n’est pas :
– permettre tout et n’importe quoi.
– imposer un cadre méthodologique dogmatique, dont la pratique est codifiée par des certifications rigides.
Être agile, c’est :
– être exigeant sur la méthode pour donner du rythme, ancrer des habitudes, installer des formats d’animation efficaces et surtout, capitaliser sur les retours d’expérience,
– être attentif sur la bien-être et la « santé » des équipes,
– s’assurer qu’elles se sont appropriées l’ambition collective et qu’elles sont parfaitement alignées sur les priorités stratégiques,
– être clair sur ce qui change (d’ailleurs souvent) et ce que l’on souhaite préserver, maintenir dans le temps et qui constitue notre ADN essentiel,
– accepter de se tromper et rebondir, itérer.
Respecter ces pratiques permet d’aborder plus sereinement les changements, de passer plus rapidement au travers des « zones de turbulence » liées à la remise en question de pratiques établies et de tirer les enseignements de ses expériences pour évoluer sans cesse.
A QUOI RESSEMBLE UN MODÈLE OPÉRATOIRE HORIZONTAL ?
Un des modèles les plus connus est celui de Spotify. Leur labs (https://labs.spotify.com) est riche en explications et retours d’expérience. (Ne pas hésiter à remonter les billets de blog sur plusieurs années).
Ils ont popularisé les notions de « Tribu », « Squad », « Guild », « Chapter ». Ils utilisent des formats d’animation innovant comme la « un-conference » pour animer la transversalité.
Plusieurs acteurs de la tech (et notamment de la French Tech) se sont engagés dans des démarches similaires depuis 2/3 ans. Avec certains, nous avons :
– créé des « Units », « Squad », « CM », …
– conçus ou adaptés des formats pour animer efficacement la transversalité entre plusieurs dizaines de Squad, pour favoriser le « lâcher prise » nécessaire à l’autonomie des équipes (mais non naturel dans une organisation hiérarchique, objectivée sur d’ambitieuses performances)
Les premières entités agiles que nous avons créées sont les « Units », des collectifs rassemblant le management intermédiaire de chaque métier, autour de périmètre produit, client, service.
L’objectif était de :
– Mieux synchroniser l’ensemble des métiers impliqués et d’accélérer l’exécution de la conception des offres à leur commercialisation et exploitation.
– Installer un rythme soutenu et des instances permettant de se focaliser sur les priorités, coordonner les initiatives pour lever les bloquants, souder un collectif.
– Souder des collectifs, développer l’autonomie des équipes tout en restant focalisé sur l’expérience client et les objectifs stratégiques
– Renforcer la transversalité et la prise d’initiative au service du client.
Nous avons fait émerger un nouveau rôle, celui de « CM ». Il est garant de la déclinaison opérationnelle, responsable au niveau de l’Unit, des objectifs stratégiques et de la performance. Au service des équipes, sa principale raison d’être est de s’assurer que tous peuvent avancer ensemble sans blocage : il facilite les échanges, organise la coopération, contribue à dé-complexifier les nœuds gordiens, engage et motive les équipes.
C’est après avoir expérimenté cette approche et l’avoir validée par l’expérimentation opérationnelle que nous avons étendu la démarche à l’ensemble des équipes par la création de Squad.
